Change-Management beschäftigt sich mit Problemen und Fragen hinsichtlich der Veränderungen bzw. der zugehörigen Prozesse in einem Unternehmen. Es plant die Veränderungen, führt den Wandel durch, stabilisiert und kontrolliert die erreichten Ergebnisse.

Change Management Strategien

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es praktisch nicht mehr möglich alle Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Je nach Art der Veränderung und der vorliegenden Unternehmensstruktur muss man einen geeigneten Ausgangspunkt für den organisatorischen Wandel suchen.
Es existieren vier strategische Ansätze die Veränderungen umzusetzen:

  • Buttom-Up: Der Veränderungsprozess wird von der untersten Hierarchieebene nach oben fortgesetzt, d.h. die Veränderungen werden von den Führungskräften und den Mitarbeitern einer unteren Ebene initiiert. Oft fehlt es in der unteren Führungsebene an den fachlichen und methodischen Kenntnissen.
  • Top-Down: Die Veränderungen werden vom Top-Management geplant. Die Mitarbeiter sollen die Veränderungspläne der Geschäftsleitung nur umsetzten. Hier kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern.
  • Both-Directions: Dies ist das so genannte Gegenstromverfahren. Es gilt als die beste Methode die Veränderungen im Unternehmen durchzuführen. In beide Richtungen wird der Veränderungsbedarf kommuniziert und umgesetzt.
  • Multiple-Nucleus: Veränderungen werden zeitgleich an verschiedenen Stellen gestartet. Diese werden solange fortgesetzt bist der Veränderungsprozess die gleiche Organisationseinheit umfasst. Dieser Ansatz ist für Organisationen ohne ausgeprägte Hierarchiestrukturen geeignet.

Change Management Modelle

Die Managementlehre kennt unterschiedliche Modellansätze um den Veränderungsbedarf zu verstehen und diesen bestmöglich zu begleiten. Der Soziologe Kurt Lewin hat sich mit der Planung und Durchführung von Änderungsprozessen beschäftigt. Als Folge entwickelte er ein Drei-Phasen-Modell für Änderungsprozesse. Dabei ging er davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben und solche die diesen verhindern. Grundsätzlich sind diese annährend gleich groß und dadurch entsteht ein Gleichgewicht. Ein Wandlungsprozess nach Lewin kann in drei Phasen aufgeteilt werden (Bild 1):

Bild 1: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen [1].
  • Auftauen („unfreezing“)
  • Verändern ( „changing/ moving“)
  • Stabilisieren ( „refreezing“)

In der ersten Phase müssen die „driving forces“ verstärkt und die „restraining forces“ verringert werden um das Gleichgewicht zu verlassen. Die zweite Phase ist durch die eigentlichen Veränderungen geprägt. In der dritten Phase wird die erreichte Veränderung stabilisiert. John P. Kotter hat das Drei-Phasen-Modell von Lewin erweitert. Nach seiner These soll man folgende Stufen durchlaufen, um das Fehlschlagen des Wandels zu verhindern:

  • Ein Gefühl der Dringlichkeit unter den Führungskräften und den Mitarbeiter erzeugen.
  • Das Führungsteam aufbauen.
  • Eine Vision der Veränderung und eine Umsetzungsstrategie entwickeln.
  • Die Vision der angestrebten Veränderungen ist auf breiter Basis zu kommunizieren.
  • Die Beteiligten sind mit entsprechenden Vollmachten auszustatten.
  • Kurzfristige Ziele und Erfolge sind sichtbar zu machen.
  • Erreichte Ziele und Erfolge müssen gesichert werden.
  • Die erreichten Veränderungen im Unternehmen sind zu verankern.

In der Praxis hat sich dieses Modell als tauglich erwiesen. Jedoch fehlt es an einer empirischen Validierung und eindeutigen Identifikationskriterien für einzelne Stufen. Trotz der dieser Kritikpunkte stellt Kotters Modell heute einen zentralen und weit verbreitetet Ansatz dar. Als letzten Ansatz erwähnen wir noch das Change-Management Modell von Krüger. Es kennt fünf Phasen:

  • Initialisierung: In dieser Phase wird die Notwendigkeit einer Veränderung festgestellt. Ebenso erfolgt eine interne und eine externe System- und Situationsanalyse.
  • Konzeption: Hier erfolgt die Definition der Ziele und die dazugehörigen Maßnahmen.
  • Mobilisierung: Hierbei werden die Veränderungen den Betroffenen kommuniziert. Das ist die Vorbereitung für die Umsetzung.
  • Umsetzung: Durchführung der geplanten Änderungen.
  • Verstetigung: Verankerung der Ergebnisse des Wandlungsprozesses.

Alle Modelle vereint die Idee, die Beteiligten von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen. Nur dann kann es gemeinsam gelingen, die notwendigen Schritte einzuleiten.
Kommen wir in diesem Zusammenhang auf ein fiktives IT-Entwicklungsunternehmen zurück. Bisher war dieses primär im Bereich der Entwicklung von Desktop-Business-Applikationen tätig. Dem Management wird klar und die Entwickler ahnen es, dass sich ein Teil des Bedarfs in Richtung der Entwicklung von Apps für mobile Endgeräte verschiebt. Die Anforderungen und damit die Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter sind erheblich. Zu nennen sind:

  • Ganz neue Plattformen und Tools
  • Der Entwicklungszyklus ist ein anderer.
  • Die Gestaltung des UI obliegt nunmehr fast vollständig spezialisierten Designern
  • Andere Programmiersprachen…

Man kann diese anstehenden Änderungen zumindest mittelfristig ignorieren. Allen Beteiligten ist jedoch klar, dass sie nicht wieder verschwinden. Aufgabe des IT-Managements ist es nun, die Entwicklungsteams schrittweise für die neuen Veränderungen fit zu machen. Dazu ist die Situation allen Beteiligten klar zu machen und dann gemeinsam ein Plan zu erstellen.

Change Management Erfolgskriterien

Die Gründe für einen erfolglosen Transformationsprozess sind ebenso vielfältig, wie die Faktoren, die zu einem Erfolg führen (Bild 2). Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist eine klare Veränderungsvision, welche in konkrete und für die Mitarbeiter und die Kunden erkennbare Zielvorgaben und Maßnahmen umgesetzt wird. Um schnell erste sichtbare Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, dass ein Teil der Zielvorgaben kurzfristig erreicht wird. Dies hat motivierende Wirkung und fördert das Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder. Eine zweite Voraussetzung ist eine bereichs- und hierarchieübergreifende Beteiligung aller Mitarbeiter. Für ein Erfolg soll die Partizipations- und Kommunikationsstrategie von Offenheit und Vertrauen geprägt sein. Schließlich ist eine uneingeschränkte Unterstützung des Top-Managements erforderlich.

Bild 2: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen [2]

Die Unternehmensführung muss sich mit den Zielen und den Vorgehensweisen des Veränderungsprozesses identifizieren. Gründe für ein Scheitern sind: eine unscharfe Vision, ein mangelndes Verständnis der Problemsituation und eine lückenhafte Kommunikation. Von besonderer Bedeutung ist der Mut, ggf. auch personelle Konsequenzen zu ziehen. Schließlich wird der Zeitbedarf oft unterschätzt, denn Veränderungsmanagement umfasst oft Vorgänge, welche sich nicht kurzfristig bewältigen lassen.

Literatur und Links

[1].Vahs, D.: Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch, Schäffer Poeschel Verlag, 2009
[2] Riegger, T.: Erfolgreiches Changemanagement, Münchener Projektmanagement Stammtisch, 2012
[3] https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/#Das_3-Phasen_Modell_von_Kurt_Lewi