Digitalisierung ist ein Zusammenspiel aller Bereiche in einem Unternehmen Eine wichtige Voraussetzung für ein Gelingen ist die Fähigkeit zur Wandlung des Unternehmens. Change-Management beschäftigt sich genau mit diesen Problemen und Fragen. Es plant die Veränderungen, führt den Wandel durch, stabilisiert und kontrolliert die erreichten Ergebnisse. Im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses stehen die Menschen. Strukturen und Prozesse können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter für die Veränderungen offen und unterstützungsbereit sind. Es ist jedoch oft der Fall, dass nur wenige Personen den anstehenden Veränderungen ohne Vorbehalt gegenüberstehen. Viele Mitarbeiter werden mit Widerstand reagieren. Es liegt in der menschlichen Natur, dass Veränderungen als unbequem, überraschend, beängstigend und bedrohend angesehen werden. Mehrere Gründe sprechen für eine zunächst ablehnende Haltung.
- fehlendes Problemverständnis
- mangelndes Vertrauen in die Führungskräfte
- ungenügende Kommunikation
- Befürchtungen vor zusätzlicher Arbeit
- ungenügende Kommunikation
Angst vor nicht ausreichender persönlicher Qualifizierung.
In der Praxis gilt es, die Widerstände gegenüber den notwendigen Veränderungen schrittweise abzubauen. Der Ansatz des Change-Managements ist es daher, die Mitarbeiter von Anfang an offen über die Ursachen des Wandels zu informieren, ihnen die Notwendigkeit klar zu machen und sie am Wandel zu beteiligen. Aktive Weiterbildung ist u.a. ein Mittel, die Mitarbeiter methodisch, fachlich und persönlich fit für die kommenden Aufgaben vorzubereiten. Gleichwohl drückt der Arbeitgeber damit aus, dass er an die Mitarbeiter glaubt, dass sie die künftigen Aufgaben meistern. Der Widerstand ist eine selbstverständliche Begleitung des Wandels. Das Management muss lernen damit umzugehen. Problematisch an den Vorbehalten ist jedoch, dass diese nicht immer offen gezeigt werden. Oft werden diese in sehr subtiler Form (Meckern im Hintergrund) zum Ausdruck gebracht. Abbildung 1 zeigt einen beispielhaft dargestellten Verlauf eines Veränderungsprozesses [3].
Viele Organisationsmitglieder erleben nach dem Eintritt der Veränderung einen Schock. Die Situation ist für sie unbekannt und es stehen keine bewährten Handlungsmuster zur Verfügung. Die eigene Kompetenz wird entsprechend niedrig eingeschätzt. Die Phase des Festhaltens folgt auf den Schock. Es liegt eine Wahrnehmungsverzerrung vor. Die Verfahrens- und Verhaltenskompetenz im Veränderungsprozess werden überschätzt. Die Organisationsmitglieder haben das Gefühl mit der neuen Situation fertig zu werden. Entweder weil sie der Meinung sind, dass diese sich nicht von den bisherigen Gegebenheiten unterscheidet oder bisherige Problemlösungsmuster beibehalten werden können. Somit wird die Notwendigkeit neue Verfahren anzuwenden oder das eigene Verhalten zu ändern abgestritten. Wenn die Selbsteinschätzung kritisch überprüft und die Notwendigkeit von Veränderungen bewusst ist, können Blockaden abgebaut werden. Wir sind in der Phase der Einsicht. Es stellt sich die Frage, ob die eigenen Fähigkeiten für das Meistern der Veränderungen ausreichen. In der Phase des Loslassens wird der Tiefpunkt der Selbsteinschätzung bezüglich der Veränderungskompetenz erreicht. Man ist sich einig, dass die Veränderungen notwendig sind. Auch die Bereitschaft zu Verhaltensänderungen ist gegeben. Es fehlt jedoch noch an den Fähigkeiten für die Bewältigung der neuen Aufgaben. In der Phase des Ausprobierens werden die o.g. fehlenden Kompetenzen erworben. Ein Trial-and-Error-Prozess wird auf der Suche nach neuen Problemlösungen durchlaufen. Ein Rückfall in die Phase des Festhaltens ist dabei möglich. Deswegen ist es wichtig, Fehler zuzulassen und die Bereitschaft etwas Neues zu wagen zu fördern. Die Erkenntnisphase ist durch Erfolge und Misserfolge gekennzeichnet. Die Organisationsmitglieder lernen einen situationsgerechten Einsatz. Die Handlungskompetenz und die Motivation für die Veränderungen steigen. In der Integrationsphase werden die die neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen in das aktive Handlungsrepertoire übernommen.
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist eine klare Veränderungsvision, welche in konkrete und für die Mitarbeiter und die Kunden erkennbare Zielvorgaben und Maßnahmen umgesetzt wird. Um schnell erste sichtbare Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, dass ein Teil der Zielvorgaben kurzfristig erreicht wird. Dies hat motivierende Wirkung und fördert das Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder. Eine zweite Voraussetzung ist eine bereichs- und hierarchieübergreifende Beteiligung der Mitarbeiter. Die Unternehmensführung muss sich mit den Zielen und den Vorgehensweisen des Veränderungsprozesses identifizieren. Gründe für ein Scheitern sind: eine unscharfe Vision, ein mangelndes Verständnis der Problemsituation und eine lückenhafte Kommunikation. In Bezug auf eine anstehende Digitalisierung des Unternehmens, muss das Management selbst zur Einsicht kommen, dass diese Schritte notwendig sind, viele Chancen im Wettbewerb bietet und die Mitarbeiter positiv auf diesen Weg begleiten.
Literatur und Links
[1] Back, A; Berghaus, S.: Digital Maturity & Transformations Studie, Institut für Wirtschaftsinformatik St. Gallen und Crosswalk AG
[2] Appelfeller, W. und Feldmann, C.: Das digitale Unternehmen, Springer Gabler, 2018, siehe auch: https://www.fh-muenster.de/ipd/downloads/1819/18.11.15_RV__WA_CF.pdf
[3] bitcom: Herausforderungen bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen meistern, 2018, https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/Herausforderungen-bei-der-Digitalisierung-von-Geschaeftsprozessen-meistern.html